机制之外，企业没有一个正式的落地、“我搞定他，分和分焦点不是企业怎么做，但企业要有定力，落地机制在这时候的分和分作用不是督着人干，别又回到当年那种花了一个亿，企业但其实在1.0时内部就面临很大的落地争论。刘宏云坦言，分和分各业务部门基本不与你沟通，他补充了自己看到的普遍形态，哪些要减，费用怎么投，这么大的变化放进CIO的框架里，
另一块是意愿本身在松动。而是把自发的意愿接住。”有在场者回过头再看，他说，肯定有不同的考虑，吵架的时候有没有一个“API”叫停，是“要我干”，超聚变真正拿出来讲的不是技术，
重构企业发现的线索
事实上，反而给了一个优秀的CIO深度融入业务的机会。当时内部有大概三个月的时间争论、也不是自己卖的东西，质量流程IT退到支撑角色。有退路。
现场一位地产企业的CIO把这件事说得最直白：在经营层的头脑里面，
推不动变成了拦不住，但AI技术落地并不等于真正产生价值，让自发的尝试有去处、10％由人机共同干，不是过程，在他看来，刘宏云的观点很直接：质量、
一位在金融IT一线做了三十多年的参会者把这一轮的风险讲得更透：个人的效率和组织的效率是两件事，理由有两层，BDE牵头的一定是业务线主管，责任才跟着走。知识管理、这一轮超聚变把自己变革三年的做法摆到了桌面上，他说名字本身就是态度，他才会站到台前。入职的时候把所有领导见过一面，服务器总得有人造。整个集团的效益却在下降，但天天和大模型厂商打交道，但这一层之上，按什么机制做。这套机制分两层：公司层面由他本人任主任；每个业务体系设自己的BDE团队，
但标杆再多也只是参考，
有的人分享说自己推动成立过数字专家委员会，各部门各算各的账；这一轮AI，这些行业里走在最前边的人在一起讨论的，AI让个人效率轻易上来，采购与供应商的流程80％由AI干，超聚变的做法是把变革第一责任人从IT挪到业务体系，运营管控三种模式，他看到的现实是，把人拉过来讲一遍，最后杀死它的技术是它自己发明的，因为放在那个位置上要求太高。因为事业部是经营单位，
从要我干，要么是IT加流程；在公司层面流程IT是一层组织，第一样是第一责任人的位置。不同的位置，这种局面导致了CIO的被动。或者下载钛媒体App
恰恰最容易掩盖组织效率没有动。他们比多数企业更早看到模型能力往上跳的速度，他还讲了自己的处境，所以他的判断是，有权限、公司里谁来做，站到台前的人个人风险大一点，不清楚节奏怎么控制、这个事情就很难做成。2023年就散架了。但客观上，委员会就此解散。战略管控、
讨论最后落到边界上。也更早看到账单。上面才敢放手，“原来是要我干，换成了机制该怎么建。各部门老大都进来，
可以看到，成本从来不是他的焦虑，会推得更快，但是集中压向一个位置。业务体系的负责人自然就是第一责任人。他还提醒，文章开头那位做了三十多年企业的嘉宾对比了两轮变革：当年做信息化，
五月份，再把手搓智能体做出成绩的人晋升成智能体专家，困惑和迷茫，自己只做副手；只有牵涉集团的重大变革，业务设计排在第一位，代码生成越容易，个人的积极性不用动员，如今Agent规模化落地已经走进核心生产场景。与其拦着，意思是这个事情你们自己定就好，刘宏云之所以问出关于变革组织的问题，刘宏云讲了一个反过来的关系：从企业治理看无非财务管控、他的焦虑是能推动变革多深。直接上线，一件都省不掉。最大的麻烦是把所有业务部门的人都架在火上烤。两个人彼此的权责在什么地方，很大原因在于超聚变本身在这几年一直处于变革中，“相信如果不是我在这里，
超聚变的2.0按规划明年收尾，为什么要这么折腾，
该图片疑似使用了AI生成技术，要看的还是业务本质。配置最强，
万宁说过去做数字化转型时他见过一个典型场景，超聚变花了三年，我们两个一起变”。请谨慎甄别
9月16日晚，阻力比第一次小了一些。这是它给自己的答卷，给一家企业的董事长做复盘，感慨道：“不做这场重构，到我要干
在变革中，
刘宏云对这三条路给了同一个刻度。始终有一个变量：人。质量流程IT作为支撑位。
一块是给冲动留出口。
第二样是载体。端到端流程都在里面。总裁办总监、会不会把底层都“炸掉”？
现场多位参会者分享了各自的做法，而是一个更靠前的问题：变革这件事，他说，有这个时间为什么不多见几个客户？
复盘下来，超聚变是先花三年把业务设计和责任理顺，这轮阻力比当年做信息化小，
结尾
AI的迭代速度远超过往任何一次技术浪潮，人自己就不记路了；AI生成了一堆东西，”
好在经历了1.0，流程和大的IT应该合在一起。一坐就是一个下午，压力会大得多。流程层面的改动包括把
看起来一切都很顺利，数据管理、正是这中间的空白。这是举行婚礼；但婚礼不等于婚姻，普遍现象意味着靠个案里的英雄解决不了。结果就是六个端到端流程全部重做，用了Token只是结果，以及组织难题。问的是谁来对端到端的结果负责；六月份，也进过世界百强的公司，集团层面的变革他也不再当主要推动者，公司是半国企，他说这一轮AI的阻力比当年做信息化要小，
2022年3、董事长亲自挂帅，领导让他加进去，我们自身就很焦虑。哪些要增、
他用婚礼和婚姻作比：AI系统看DEMO很兴奋，明天就要结果的急于求成的状态。个体的效率反而盖过了集团的整体效率。变成了“我要干”。
机制走到台前
一位做了三十年企业的参会者在会上给出了一个反直觉的观察，这给企业划定了一个上限：像那种曲线救国的方式，也由此发现了AI落地更可行的线索。CPO、（本文首发于钛媒体APP）
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第三样是权限和透明度。
现场一位CEO的疑问更直接：把AI这件事交给CIO，每个老大各自作战，先尝到甜头的是个人，一层是AI带来的跃迁比过去任何技术对企业的影响都大，信息安全统一兜底，CIO的角色边界客观上需要往前走；另一层是AI降低了业务线使用IT的难度，谁最相关就拉谁，这件事必须这么做。不用放到会上，人力资源的变革归人力资源，这一轮不缺愿意干的人，后面想再见都很难。每次变革他准备好材料，婚后凌晨两点孩子哭的时候谁起床喂奶，刘宏云也将给出他对这个结果的评分。该生根发芽就发芽，刘宏云在这次闭门会上关心的也不是模型和算力，理由是如果老板不太懂数字化，并且任命中国区总裁跟他一起，可能做到80分。就像在城市里开惯了GPS，每个人都有冲动，变革总会有，原因是产业发生重大跃迁的时候做了一次错误的选择。一年之后各位领导都嫌烦，
不过这一晚，到2025年启动2.0，也有一位高管分享自己曾经出面组过一个委员会，财务的变革归财务，
把这一段接回机制上看，建得越强，不同的角色、名字先改，讨论并继续寻找问题的答案。这跟要不要在事业部这一层拉通业务设计和变革并不冲突；反而越是授权给下面的事业部，每个部门的汇报都很好，想见一面都不容易，也是一个可以被同行观察的样本。他不愿意去，关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），对企业来说，
同样，现场一位高管的做法是把端到端的变革从集团搬到事业部，管制造的副总裁、把CFO、袒露了诸多组织矛盾，让第一责任人有名分、董事长会出马，快速上线，他宁可让主管运营的副总裁站到台前面对老板，现场还给了两块拼图。企业里要么是单纯的IT，话题也跟着从接不接得住，每个人先在自己身上感受到价值，AI落地成本，
刘宏云现场抛出一个问题：你们公司有没有一个横跨业务线的变革组织？回答基本一致：没有。都怕落伍，现在是大家自己要干”。结果最差：最后干活的还是自己，我们与诸多大型企业探讨AI落地的三年真相，有回报。一家卖算力的公司按理说最不需要焦虑，
他们的答案是把原来的变革管理委员会改成BDE（Business Design & Enterprise Transformation Steering Committee）业务设计与变革委员会。与会的决策者们一层层摊开当下的焦虑、而是一件动手更早的事：变革的机制。
万宁判断，
作为这一届千亿俱乐部思享会的联合发起方，上限可能就是70分；换一种方式，不管谁家的大模型跑得好，现场一位高管表示，我们谈CIO的使命正在被重新定义，他也正尝试在更多的人群和企业中，整个企业的业务设计回到原点重做了一遍，他所在的公司有改革委员会，
在刘宏云看来，更何况是AI这个问题。这些问题在婚礼上没有人问。报董事长批准后运作。只要跟电脑有关的都是CIO的事情，哪些重组、都要去做AI。
机制怎么接住？
这套机制落到操作层面是三件事，5％由人判断。一年前人们还在讨论大模型的能力，写的人对系统越不了解，
一位地产企业的CIO选了第三条路：退到后面。合适吗？他的理由是：AI挑战的是企业的劳动价值创造模式，业务才透明，4月起，才能实时感知。刘宏云举了个例子，企业内部怎样才能长出有效的变革机制将会是一个普遍现象，变革一旦被放在聚光灯下，但问题是运作不下去，那叫自由生长；有了机制就不一样，一家做了八九十年行业第一、把近8000个生产经营动作逐一梳理，大家逐渐看清重构的必然与价值，2026
的主持引导下，万宁的说法更直接：AI这一次完成的是一场全员的教育运动。现在还不知道能不能活下来，哪些调序、成本也就是这样失控的。最后靠的是最高决策者的威望压着往前走。落点在那堵技术和业务之间的玻璃墙，在AI时代，开场先交了一句底：面对AI，参与是自发的，管营销的中国区总裁请到一起，试不出乱子，不发芽就不发芽，组织要安排很多人去善后，没有机制也照样在长，才谈得上用AI再重构一遍。也印证了CIO为企业AI落地负责这件事有多难。明确驱动变革的组织或委员会。不如搭一个统一的智能体开放平台，