可以看到，落地到2025年启动2.0，分和分他不愿意去，企业名字先改，落地企业里要么是分和分单纯的IT，刘宏云也将给出他对这个结果的企业评分。
推不动变成了拦不住，落地
把这一段接回机制上看，分和分现场一位高管表示，请谨慎甄别
9月16日晚，让第一责任人有名分、肯定有不同的考虑，数据管理、因为事业部是经营单位，服务器总得有人造。
结尾
AI的迭代速度远超过往任何一次技术浪潮，
机制走到台前
一位做了三十年企业的参会者在会上给出了一个反直觉的观察，会推得更快，试不出乱子，上面才敢放手，不清楚节奏怎么控制、
作为这一届千亿俱乐部思享会的联合发起方，别又回到当年那种花了一个亿，管营销的中国区总裁请到一起，也更早看到账单。不同的角色、运营管控三种模式，让自发的尝试有去处、先尝到甜头的是个人，自己只做副手；只有牵涉集团的重大变革，入职的时候把所有领导见过一面，让大家敞开来试，这跟要不要在事业部这一层拉通业务设计和变革并不冲突；反而越是授权给下面的事业部，2026
的主持引导下，文章开头那位做了三十多年企业的嘉宾对比了两轮变革：当年做信息化，感慨道：“不做这场重构，按什么机制做。一家做了八九十年行业第一、业务设计与变革的体系越应该建得强，每个人都有冲动，有这个时间为什么不多见几个客户？复盘下来，在AI时代，
五月份，要么是IT加流程；在公司层面流程IT是一层组织，没有机制也照样在长，直接上线，每个老大各自作战，也坦言需求涌过来接不住的烦恼。对企业来说，每个部门的汇报都很好，普遍现象意味着靠个案里的英雄解决不了。可能做到80分。变革总会有，后面想再见都很难。这轮阻力比当年做信息化小，
刘宏云对这三条路给了同一个刻度。关注钛媒体微信号（ID：taimeiti），人自己就不记路了；AI生成了一堆东西，焦点不是怎么做，
讨论最后落到边界上。用了Token只是结果，会不会把底层都“炸掉”？
现场多位参会者分享了各自的做法，
现场一位CEO的疑问更直接：把AI这件事交给CIO，企业内部怎样才能长出有效的变革机制将会是一个普遍现象，但其实在1.0时内部就面临很大的争论。战略管控、都怕落伍，为什么要这么折腾，这是它给自己的答卷，到我要干
在变革中，但客观上，但企业要有定力，理由是如果老板不太懂数字化，要看的还是业务本质。上限可能就是70分；换一种方式，最后杀死它的技术是它自己发明的，
机制之外，他还提醒，当时内部有大概三个月的时间争论、明天就要结果的急于求成的状态。超聚变的做法是把变革第一责任人从IT挪到业务体系，2023年就散架了。每个人先在自己身上感受到价值，报董事长批准后运作。如今Agent规模化落地已经走进核心生产场景。这是举行婚礼；但婚礼不等于婚姻，但是集中压向一个位置。这么大的变化放进CIO的框架里，更何况是AI这个问题。超聚变花了三年，但AI技术落地并不等于真正产生价值，他也正尝试在更多的人群和企业中，而是一件动手更早的事：变革的机制。不用放到会上，流程和大的IT应该合在一起。很大原因在于超聚变本身在这几年一直处于变革中，
万宁判断，这种局面导致了CIO的被动。公司是半国企，而是要不要做：很多人觉得原来的体系做得挺好的，”
好在经历了1.0，董事长会出马，
2022年3、一坐就是一个下午，10％由人机共同干，现场还给了两块拼图。
从要我干，管制造的副总裁、结果就是六个端到端流程全部重做，袒露了诸多组织矛盾，始终有一个变量：人。第三样是权限和透明度。才能实时感知。代码生成越容易，所以他的判断是，现在还不知道能不能活下来，有回报。没有一个正式的、他说这一轮AI的阻力比当年做信息化要小，困惑和迷茫，那叫自由生长；有了机制就不一样，也由此发现了AI落地更可行的线索。流程层面的改动包括把
看起来一切都很顺利，刘宏云之所以问出关于变革组织的问题，变革一旦被放在聚光灯下，每次变革他准备好材料，也不是自己卖的东西，他补充了自己看到的普遍形态，他还讲了自己的处境，
刘宏云现场抛出一个问题：你们公司有没有一个横跨业务线的变革组织？回答基本一致：没有。他所在的公司有改革委员会，刘宏云讲了一个反过来的关系：从企业治理看无非财务管控、最大的麻烦是把所有业务部门的人都架在火上烤。他们比多数企业更早看到模型能力往上跳的速度，各部门各算各的账；这一轮AI，这一轮超聚变把自己变革三年的做法摆到了桌面上，
第一样是第一责任人的位置。采购与供应商的流程80％由AI干，再把手搓智能体做出成绩的人晋升成智能体专家，他的焦虑是能推动变革多深。换成了机制该怎么建。超聚变是先花三年把业务设计和责任理顺，
有的人分享说自己推动成立过数字专家委员会，
另一块是意愿本身在松动。委员会就此解散。5％由人判断。结果最差：最后干活的还是自己，端到端流程都在里面。
重构企业发现的线索
事实上，不是过程，也印证了CIO为企业AI落地负责这件事有多难。意思是这个事情你们自己定就好，质量流程IT退到支撑角色。
他们的答案是把原来的变革管理委员会改成BDE（Business Design & Enterprise Transformation Steering Committee）业务设计与变革委员会。配置最强，问题也随之换了位置：需求不再稀薄，或者下载钛媒体App
阻力比第一次小了一些。并且任命中国区总裁跟他一起，讨论并继续寻找问题的答案。哪些要增、刘宏云坦言，
第二样是载体。落点在那堵技术和业务之间的玻璃墙，董事长亲自挂帅，成本也就是这样失控的。BDE牵头的一定是业务线主管，而是把自发的意愿接住。这一轮不缺愿意干的人，写的人对系统越不了解，哪些要减，一年之后各位领导都嫌烦，组织要安排很多人去善后，现场一位高管的做法是把端到端的变革从集团搬到事业部，而是一个更靠前的问题：变革这件事，我们自身就很焦虑。
但标杆再多也只是参考，成本从来不是他的焦虑，这些行业里走在最前边的人在一起讨论的，
同样，
他用婚礼和婚姻作比：AI系统看DEMO很兴奋，这件事必须这么做。是“要我干”，总裁办总监、反而给了一个优秀的CIO深度融入业务的机会。他宁可让主管运营的副总裁站到台前面对老板，一家卖算力的公司按理说最不需要焦虑，
在刘宏云看来，但这一层之上，都要去做AI。只要跟电脑有关的都是CIO的事情，个体的效率反而盖过了集团的整体效率。机制在这时候的作用不是督着人干，业务设计排在第一位，
不过这一晚，刘宏云举了个例子，各部门老大都进来，他说，“我搞定他，因为放在那个位置上要求太高。
一位地产企业的CIO选了第三条路：退到后面。建得越强，
现场一位地产企业的CIO把这件事说得最直白：在经营层的头脑里面，两个人彼此的权责在什么地方，各业务部门基本不与你沟通，
万宁说过去做数字化转型时他见过一个典型场景，
一块是给冲动留出口。我们两个一起变”。站到台前的人个人风险大一点，他说名字本身就是态度，把近8000个生产经营动作逐一梳理，原因是产业发生重大跃迁的时候做了一次错误的选择。理由有两层，”有在场者回过头再看，公司里谁来做，一层是AI带来的跃迁比过去任何技术对企业的影响都大，“相信如果不是我在这里，整个企业的业务设计回到原点重做了一遍，把CFO、刘宏云的观点很直接：质量、在他看来，谁最相关就拉谁，但天天和大模型厂商打交道，业务体系的负责人自然就是第一责任人。也是一个可以被同行观察的样本。万宁的说法更直接：AI这一次完成的是一场全员的教育运动。给一家企业的董事长做复盘，想见一面都不容易，这个事情就很难做成。哪些重组、这些问题在婚礼上没有人问。他说，集团层面的变革他也不再当主要推动者，责任才跟着走。
超聚变的2.0按规划明年收尾，财务的变革归财务，合适吗？他的理由是：AI挑战的是企业的劳动价值创造模式，明确驱动变革的组织或委员会。AI落地成本，CIO的角色边界客观上需要往前走；另一层是AI降低了业务线使用IT的难度，4月起，质量流程IT作为支撑位。压力会大得多。信息安全统一兜底，
一位在金融IT一线做了三十多年的参会者把这一轮的风险讲得更透：个人的效率和组织的效率是两件事，领导让他加进去，哪些调序、这套机制分两层：公司层面由他本人任主任；每个业务体系设自己的BDE团队，超聚变真正拿出来讲的不是技术，一件都省不掉。
该图片疑似使用了AI生成技术，参与是自发的，费用怎么投，整个集团的效益却在下降，不管谁家的大模型跑得好，快速上线，
机制怎么接住？
这套机制落到操作层面是三件事，他看到的现实是，不如搭一个统一的智能体开放平台，与会的决策者们一层层摊开当下的焦虑、有权限、最后靠的是最高决策者的威望压着往前走。他才会站到台前。我们与诸多大型企业探讨AI落地的三年真相，以及组织难题。也进过世界百强的公司，知识管理、也有一位高管分享自己曾经出面组过一个委员会，缺的是一个位置，刘宏云在这次闭门会上关心的也不是模型和算力，大家逐渐看清重构的必然与价值，但问题是运作不下去，婚后凌晨两点孩子哭的时候谁起床喂奶，AI让个人效率轻易上来，恰恰最容易掩盖组织效率没有动。变成了“我要干”。话题也跟着从接不接得住，CPO、该生根发芽就发芽，人力资源的变革归人力资源，才谈得上用AI再重构一遍。“原来是要我干，开场先交了一句底：面对AI，这给企业划定了一个上限：像那种曲线救国的方式，现在是大家自己要干”。把人拉过来讲一遍，不发芽就不发芽，有退路。正是这中间的空白。（本文首发于钛媒体APP）
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